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主管的能力在于有效发挥每个下属的才能

导读】索尼公司董事长盛田昭夫说过:公司的成功之道不是理论,不是计划,也不是政府政策,而是人,只有人才会使企业获得成功。

  日本索尼公司的名誉董事长盛田昭夫曾经说过:“公司的成功之道不是理论,不是计划,也不是政府政策,而是人,只有人才会使企业获得成功。

  因此,衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员,看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力,并且使他们齐心协力,协调一致。”

  可以这样说,在公司发展的任何阶段,作为主管,都需要身先士卒,带领下属共同奋斗,而在这其中,主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。

  A 营造一个宽松的环境

  在一个公司中,河蟹宽松的工作环境决定着员工的心情。良好的物质环境当然重要,软环境也同样重要,而主管就是软环境的建设者和维护者。这就需要我们的主管在平常工作注意以下这几方面:

  希望别人怎样对待自己那样去对待别人,管理中的金科玉律就是:“你愿意别人怎样对待你,你也应该那样去对待别人。”

  使下属感到他们很重要。这首先是要倾听他们的意见,让他们知道你尊重他们的想法;其次是要向他们授权,不授权会毁掉人们的自尊心;最后,应该用语言和行动明确表诉你赞赏他们。

  把听意见当作头等重要的事来抓,聪明的管理者是多听少说的人。

  批评要讲策略,否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是:决不当众批评人;批评的目的是指出错在哪里,而不是要指出错者是谁;要创造出一种易于交换意见的气氛,既要十分亲热,又不能损害自己的监督作用。

  给别人以热情。一帆风顺时保持热情并不难,但是在逆境中要保持热情却不太容易,这时,必须强迫自己保持热情并使之影响到其他人的热情。

  敞开办公室的门。开门有两个目的:一是使来访者对公司有个好印象,二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会,好主管应当是集体的一员。

  创造一种使部下热爱本职工作的环境。实现这个目标必须创造一种使自己部下感到自由和无拘无束的气氛,因为人们在心情十分压抑的情况下不可能干出最佳成绩。另一个方法是,区别对待每一个人,分配他们去干自己有兴趣的工作。

  B 保持亲密并用之所长

  现代办公室好比一个大家庭,蕴含着所有的河蟹与不睦之处。因此,主管与员工的关系至关重要。作为主管,你要使员工感到既安全又独立,既得到信任又不感觉压抑,这就需要主管能够与员工保持比较亲密的联系,以使他们觉得你平易近人,有什么事情都可以找你帮忙。如果主管能够在日常工作中注重这些,员工们会自觉地在工作上报之以李。

  同时,人力资源管理中有一句名言,没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。高明的主管擅于从普通员工身上发现有价值的东西,并加以引导和开发,主管的任务在于把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。

  因此,主管在用人的时候,要首先把着眼点放在人的长处上,弄清这个人有什么长处,如何用他的长处。

  主管当然也要看到人的短处,要设法帮助克服,设法不让短处对集体和他人发生影响,避免损害组织的绩效。

  但这必须是在发挥长处的前提下来克服短处,不能本末倒置。事实证明,人的长处得到发挥了,他也就乐于接受批评,克服短处。

  C 建设一个优秀的团队

  现在许多主管都深刻感觉到,由于企业组织正在向团队方向发展,所以他们必须学会授权赋能。一个优秀团队的建设刚开始时,主管不得不花很多时间和精力来明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久,主管需要花40%到60%的时间来培训员工去做你以前做的工作。

  在这一成长阶段,可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务。当团队适应了新的职责后,帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。

  这一阶段需要注意以下方面:要坚持不懈,在变革过程中,几乎所有团队主管都经历过至少一次的失望,接着,就会出现一个新的突破:树立责任感,当团队自始至终地负责一项任务时,他们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段,你的团队需要你的帮助。因此,要不断为他们提供反馈,给予适当的指导。

  团队经过一段时间运作以后,他们能够很好地合作,并使业绩保持在一个稳定的水平上。在这一阶段,为避免滋生松懈或自满情绪,你需要经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战,并不断激励团队进步,为团队的壮大和发展提供原动力。

  D 根据下属特点区别对待

  美国心理学家赫兹伯格把人的需要分成两种因素,工资、待遇和工作环境等叫保健因素,成长、成就等叫激励因素。不同的人追求不同,因而对这两种因素的需要也不同,在事业上追求激励因素的人我们称之为主动型的人;追求保健因素的人我们称为被动型的人。

  主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神,他们的主动意识强,往往表现出开拓精神来。对他们之中能力强的,我们应该以授权方式为主,交给他们富有挑战性和开拓性的工作。对他们之中能力弱的人,我们应该尽可能为他们提供提高水平的条件,交给他们有把握完成的工作,逐渐提高能力。

  被动型的这部分人比较注重工作条件和人际环境,他们表现出来的往往是责任心,而不是进取心。对他们其中能力强的,最好是叫他做某一领域、某一方面的工作,或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人,分配给他们较为专一的工作则比较合适。

  对个性突出,缺点、弱点明显的能人我们一是用其长。长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。肯定成绩,指出问题,沟通感情。使他们感到主管的关心和理解,自己也会兢兢业业。

  对有很强能力的人采取多调几个岗位的办法,既能够让他们发挥多方面的作用,又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对被压住了的能人一个是先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外角度审视自己的空间。

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