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你会对顾客说“不”吗?

来源|中国鞋网    专家|George     2016-09-18
导读】懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位,到多元的市场定位,成功者总是坚定许多不变与变动的原则,不随意顺顾客而起舞,而是掌握自己的利基,勇于向顾客说“不”。
懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位,到多元的市场定位,成功者总是坚定许多不变与变动的原则,不随意顺顾客而起舞,而是掌握自己的利基,勇于向顾客说“不”。

    多年前的一个上午,我突然接到一个电话,打来电话的是与我往来的外资银行理财专员,她告诉我,由于我在该银行的存款金额不足10万美元,必须立刻补足,不然要么我加收手续费,要么就请我结清金额后退出该行的贵宾账户,转为一般的账户。尽管她的说法极为委婉,但我仍然非常恼怒,我觉得这笔钱作为存款或理财之用,也没有得到什么利息,难道我这样存钱银行还不要?还要赶客人走?于是,我本着“此处不留爷,自有留爷处”的率直,愤愤不平地清算走人,另找了一家愿意为我提供类似贵宾服务的本国银行。但是,我却一直纳闷:他们为什么敢这样对待客人?一家国际
顶尖的外资银行对顾客说“不”,而本国银行却欣然接受,差异到底在哪里?

    要学会适可而止 

    银行规定存款门坎这种事情,在现在看来太普遍了。这家外资银行把一个金额不高,偶有小金额出入或是几近停止的账户“清逐出去”似乎也合情合理。对银行而言,虽然其背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在,但在将本求利的精算下,银行这样的选择是在他们的头脑异常清楚下的决定,他们必须坚定的获利原则,对于那些不能带来固定利润的客户,就要在适当的时候用适当的方式给予拒绝。这种“赶走”客户的做法,正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为,这也反应出他们对顾客的管理、筛选能力达到了一定水平,因为只有具备了一定的管理能力,才能很有底气的把顾客拒之门外。 

    事实上,当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时,盈亏就变成了次要的选项。市场占有率的竞争是企业面的必然事实,但必须要谨守“适可而止”的原则,而不能总是打着抢市场的旗号,牺牲了企业该有的获利,也就是说,不能为了抢占市场份额,一味的去讨好消费者,而牺牲了企业应有的原则和
品牌精神,这样做的结果也可能是适得其反的,消费者或许并不会理解企业们的“苦心”,也可能会因此对企业产生不好的印象。相反的,一款不获利的产品或服务,必然无法持续久远,对顾客、股东、员工承诺与责任,自然也会无疾而终。

    掌握顾客真实的价值 

    这是企业在顾客身上盈利的第一步。具体来讲,要想真正的抓住顾客,就要掌握他们的真实贡献数据。然而事实是,大部分的企业所掌握到顾客的贡献数据,都存在严重的扭曲与误导,甚至存在根本上的错误。因为他们掌握的顾客贡献净额,基本上没有扣除该分摊的直接服务成本(如联络成本、
合作推销成本、交易信用成本等等),还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用。有些企业虽然有扣除分摊,但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系,这也直接导致了“不付费的使用者”被错误认定为有贡献,顾客的真实贡献也因此成为一个谜团。 

    除了这个之外,掌握顾客的终身价值也是关键的一步。因为只有在掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力,以及其总体顾客成本后,才能简易的演算出顾客的终身价值。之后,在其有效的消费周期内,再把顾客第一次最昂贵的取得成本,与逐次消费的维系成本平均分摊,就很容易将顾客清楚的分成不同的区域(高收入,低成本顾客、高收入,高成本顾客、低收入,低成本顾客、低收入,高成本顾客),然后采取不同产品与服务策略。

    给予不同产品和服务 

    每位顾客都被归入了特定的区域,这样一来,在产品和服务上就更加有针对性。举例来说,针对高收入、低成本顾客,要考虑采用长期留住顾客的捆绑消费、扩大
销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣,提升客户服务的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客,就要设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会,以试图摊平已投入的顾客高开发成本。对于低收入、低成本顾客,则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚。遇到低收入、高成本的顾客,就要勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等,直到最后的拒绝顾客。 

    这种以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度,外加上Excel中柏拉图的分析,就会神奇地呈现出顾客贡献度里的20/80原则(即少数的重要顾客,贡献了企业大多数的价值)。这对企业来说意义很大。 

    因此,企业在有限的资源条件限制下,必须对重要的顾客用对策略,同时也要对没有贡献的顾客,做出抉择与淘汰,不然,不但侵蚀了利润,还会因为资源配置不公,不能为重要顾客提供更好的服务。

    有底气才能拒绝顾客 

    俗话说:“常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战,更在于精准的选择战场。”正是因为清楚自己,才有“资本”去拒绝顾客。就像是日前在台北的一则新闻专访节目当中报道的:一个39元盒饭的故事。 

    在盒饭竞争激烈的台北地区,一般小吃的盒饭要50元到100元,便利商店里的
冷藏盒饭基本也要三十多块。而台币39元盒饭的老板却在这样的环境中把自己的店面经营的有声有色。 

    这种盒饭有三菜一肉,老板根据当天市场交易时价状况来决定菜色,顾客在订盒饭时不得挑选菜色或换菜,一律按照标准化的盒饭,订购时也要求必须排队购买,绝不外送。就连一些顾客因为无法停车,而打算不下车买了就带走,老板也坚决不卖。老板的这种做法,正是遵循了这样的步骤:“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动→清楚定位产品并坚持贯彻”。从这个案例也可以看出,对企业而言,以服务去
教育消费者,而不是一味迎合消费者的额外要求,看似不近人情的拒绝,实则渗透着更为深远的管理意义与独特的竞争力。 

    需要注意的是,坚持自己的原则或者拒绝顾客的要求,并不表示没有任何弹性,反而应该是柔韧有度的。该坚持的需要坚持,该柔软的就应该柔软。39元盒饭老板所奉行的管理理念,与日本著名
企业家7-11的铃木敏文所谓“朝令夕改”如出一辙。39元盒饭老板的能够坚持的原则很多,但他充分掌握了最该柔软的部分,即每天该烹调什么样的菜色,完全保留弹性,全然依照市场的价格来快速决定。7-11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品,何时该上架何时下架”。这也就意味着,在企业面临不断变化的经营环境中,当策略被发现不再适用时,就要赶紧修正,否则就会被淘汰。同时,能毫不犹豫的朝令夕改,已经成为一个领导人所必须具备的条件之一。 

    懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。

    从单一的市场定位,到多元的市场定位,成功者总是坚定许多不变与变动的原则,不随意顺顾客而起舞,而是掌握自己的利基,勇于向无利可图或自身市场定位以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有顾客,却处处失去核心顾客的企业而言,那些懂得拒绝客户的企业,才是最清楚自己、最具竞争力的企业,也是打造拓展市场的开始。西南航空坚持廉价与有限服务,沃尔玛要求顾客自行选择区分出的六种不同店格,都是敢于对顾客说“不”的好榜样。 

    作者系安元管理顾问有限公司董事CEO

    中插:需要注意的是,坚持自己的原则或者拒绝顾客的要求,并不表示没有任何弹性,反而应该是柔韧有度的。该坚持
的需要坚持,该柔软的就应该柔软。
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